MBO란?

MBO란? 

목표관리(목표설정에 의한 관리)는 참여의 과정을 통해 생산활동의 목표를 명확하고 체계있게 설정하여 활용함으로써 관리의 효율화를 기하려는 관리방식 또는 관리체계입니다.
 
1954년 Drucker는 기업의 계획행태를 개선하는데 역점을 두고 MBO를 관리계획의 한 접근방법으로 소개하였으며, 그 뒤에 역시 MBO를 제창하는 McGregor가 이것을 업적평가의 한 기법으로 정착시키게 된 것이죠.
 
우선 목표관리의 정의부터 알아보겠습니다.
 
MBO는 참여의 과정을 통해 조직단위와 구성원들을 위하여 생산활동의 단기적 목표를 명확하고 체계있게 설정하고 그에 따라 생산활동을 수행하도록 하며, 활동의 결과를 평가.환류시키는 관리체제라고 할 수 있습니다. 공식적 목표를 실체화하는 과정이라고 할 수 있는 MBO는 명확한 목표설정과 책임한계의 규정, 참여와 상하협조, 환류의 개선을 통한 관리개획의 개선, 조직참여자의 동기유발, 그리고 업적평가의 개선 등을 도모하고 궁극적으로는 조직의 효율성을 증진시키려는 것입니다.
 
목표관리의 기본적 과정에서 제일 먼저 해야 할 일은 목표를 설정하는 일이겠죠.
이는 활동의 영역과 구체적인 성취의 수준을 밝히는 것입니다. 목표설정은 또한 일정기간 내에 달성해야 할 일에 관한 상관과 부하의 기대를 문서화하는 것이라고도 말할 수 있습니다. 목표설정은 부하의 업적을 평가,환류시키는 기준이 될 뿐만 아니라 개인별 및 조직단위별 활동을 조직 전반의 계획에 통합시킬 때의 기준이 됩니다. 그리고 개인별 및 조직단위별 활동의 시간조절과
조정에 기여하며 일에 맞는 보수를 결정하는 데 기준을 제시합니다.
 
그리고 다음으로 평가과정입니다. 목표추구의 과정과 목표성취도는 측정, 평가, 환류되어야 합니다. 이러한 활동을 포괄하는 평가과정을 중간평가와 최종평가로 나누어볼 수 있습니다. 중간평가는 임무를 맡은 부하가 만족스러운 진척을 보이고 있는지를 확인하고 그렇재 못하다면 보완조치를 취하려는 데 있습니다.

최종평가는 목표수행이 시한이 도래한 때에 목표성취도와 그 성취방법 등을 확인하여 업무담당자의 업적을 평가하고 이를 환류시킴으로써 장래의 MBO를 개선하려는 목적으로 실시합니다. 평가면담에서 주의할 사항으로는 의사전달의 장애, 지각의 왜곡, 부정적인 방어적 태도 등이 있을 수 있으므로 이러한 문제가 있는 것을 감지하고 이를 극복할 수 있도록 각별한 주의를 해야한다는 것입니다.
 
목표관리의 강점,약점,성공조건을 알아보자면 다음과 같습니다.
 
강점으로 들 수 있는 것은 업적평가와 계획행태를 개선하고 조직참여자의 직무만족도를 높임으로써 조직의 효율성을 제고한다는 것입니다. 생산활동을 조직의 목표성취에 지향시킴으로서 조직의 효율성을 제고시킵니다.
 
MBO는 관리자로 하여금 업무계획을 세우도록 강제하고 또 그것을 돕는 역할을 합니다. 조직참여자의 사기를 제고하며, 직무의 안정감을 향상시키는 것입니다. 또한 인적자원 활용의 효율화를 기할 수 있으며, 개인의 능력에 맞는 목표설정을 가능합니다. 역할의 모호성과 역할간의 갈등을 감소시키고 업적평가의 객관적 기준을 제공합니다. 그리고 그것이 관리상의 문제인지를 용이하게 합니다. 여기서 문제란 목표달성을 가로막는 장애를 말합니다.
 
또한 관료제의 부정적인 속성을 제거하는 데 도움을 줍니다. MBO는 분권화와 참여관리를 촉진하기 때문에 이것을 도입하면 관료화된 조직, 특히 정부관료제에 나타나는 경직성, 집권적 구조,권위적 행태 등 전통적 특성을 타파하는 데 기여할 수 있습니다.
 
그러나 MBO에도 문제점이 있는데요,
첫째로 목표와 성과를 측정하는 일이 항상 용이하다거나 가능한 것은 아닙니다. MBO는 측정가능한 목표에 치중하고 질보다는 양을 중요시하는 경향을 조장하게 되기 때문입니다.

둘째로 MBO를 도입하고 운영하는 데는 많은 시간이 걸리고 관리자들은 과중한 서류작업에 시달리게 됩니다. 목표설정과 성과보고는 부담스러운 서류작업을 수반하기 때문입니다.

셋째로 관리상황이 유동적인 곳에서는 MBO가 기대된 성과를 거둘 수 없습니다. MBO는 조직내외의 상황이 상당히 안정되어 있고 그에 대한 예측가능성이 높아야 성공할 수 있기 때문입니다.

넷째로 인간중심주의적 내지 산출중심적 관리방식에 노출된 경험이 없는 조직에 MBO를 도입하려 하면 강한 저항에 봉착하게 됩니다.
 
이외에도 MBO가 업적평가에 객관적인 기준을 제공한다고 하나 그러한 기준의 용도는 제한되어 있고 흔히 오도적인 경우가 있습니다. 또한 MBO는 목표성위의 결과를 측정하는 데 치중하기 때문에 사람들이 높은 수준의 목표설정을 회피하고 결과를 계량적으로 파악할 수 있는 업무에만 주력하는 일종의 속임수가 나올 수 있습니다.
 

MBO의 성공에 필요한 조건
 

1. 최고관리층이 MBO의 실시를지지하고 솔선수범해야 합니다.
2. 조직의 구조와 과정이 MBO를 수용할 수 있도록 마련되어야 합니다.
3. MBO와 다른 관리기능(예산, 인력배치, 기획, 심사분석, 훈련, 보수관리, 근무성적평점, 조사연구활동 등)은 상호지지적인 통합을 이룩하여야 합니다.
4. 조직내에 원활한 의사전달과 환류의 과정이 형성되어 있어야 합니다.
5. 조직발전의 노력이 선행적 및 동시적으로 추진되어야 합니다.
6. 조직내의 조사연구활동이 촉진되어야 합니다.
7. MBO가 효용을 발휘하려면 어느정도의 안정성이 있어야 합니다.
   

[출처: 삼성경제연구소]